Сегодня, говоря о KPI или BSC, мы просто выводим годами сложившуюся методологию на новый уровень. Благодаря ИТ появилась возможность даже существенно агрегированную информацию представлять в виде весьма точных и при этом разнообразных значений, которые при этом уже можно часто обновлять и связывать между собой.

Чтобы корректно собрать всю базовую информацию и превратить управление по KPI в реальную основу для корпоративного управления, необходимо было сформировать соответствующие условия. Менеджмент предприятия должен однозначно трактовать ту или иную информацию и готовить ее в соответствии с алгоритмами, заранее увязанными между собой. И тут мы неизбежно приходим к необходимости выстраивания четких бизнес-процессов. Внедрение ERP, а также иных управленческих систем тоже является мощным стимулом для того, чтобы начать уделять более пристальное внимание бизнес-процессам, Этот тезис, наверное, уже можно считать банальным. Стоит только отметить, что в данном случае мы уже вынуждены захватывать значительно более широкий спектр бизнес-процессов, которые ранее могли не только не описывать, но даже, по сути, никак не выделять. Нет, я думаю, основные процессы продолжают оставаться прежними, если только компания радикально не меняет направление своей активности на рынке. И именно на основные бизнес-процессы, напрямую связанные с той деятельностью, с помощью которой коммерческая компания зарабатывает деньги, направлено основное внимание руководства. Другое дело, что с ростом зрелости подходов к управлению руководители начинают все более пристально смотреть на более широкий круг проблем и, что очень существенно, смотреть на все подконтрольное менеджменту пространство бизнес-процессов как на единое целое с множеством внутренних взаимосвязей. Все это, кстати, становится возможным именно благодаря технологиям автоматизации бизнеса.

В последнее время руководство сделало существенный акцент на автоматизацию основных (ключевых) бизнес-процессов. Девелопмент, как известно, носит сильно выраженный проектный характер, поэтому в качестве инструмента ИТ-поддержки данного бизнес-процесса мы выбрали систему Primavera (эта система относится к классу систем управления проектами). Внедрение этой системы практически завершено. А для автоматизации другого ключевого бизнес-процесса — процесса продаж — мы приняли решение и в настоящий момент внедряем систему класса CRM. Но при более детальном подходе к оптимизации (и в условиях автоматизации особенно) вместе с основными процессами на поверхность поднимаются целые пласты сопряженных с ними вспомогательных процессов, на которые также приходится обращать серьезное внимание. Одним из таковых в нашей практике является процесс принятия решения. Иными словами, в рамках внедрения системы Primavera мы поняли, что недостаточно прописывать, скажем, работу проектной команды и обязанности руководителя конкретного инвестиционного проекта. Важное условие — решения, которые принимаются в рамках проекта, должны выполняться. Поскольку проекты у нас сложные и делаются далеко не за один месяц, процесс контроля исполнения принятых решений вырастает в самостоятельную и весьма серьезную задачу. А отсюда уже следует важность решения отдельных подзадач. Нужно, например, чтобы совещания, проводимые в контексте ведения отдельного проекта, протоколировались, а решения из протокола ставились на контроль. Тогда мы поняли, что нам необходима система контроля поручений. В настоящий момент внедрение такой системы завершено. Она успешно используется во всей компании, а не только в той ее части, которая занимается девелоперской деятельностью. И это понятно, ведь процессы в компании взаимосвязаны и контроль поручений должен быть везде.